一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌在某一領(lǐng)域?qū)Ｗ⒆銐蜷L(zhǎng)的時(shí)間，或取得突破性的創(chuàng)新，我們習(xí)慣將這樣的企業(yè)或品牌稱之為專家。專家就意味著在這一領(lǐng)域你比別人投入時(shí)間更長(zhǎng)、更專業(yè)、更有權(quán)威性。那么，顧客選擇你的時(shí)候就會(huì)更放心。
專家品牌會(huì)在兩個(gè)層面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：
1、認(rèn)知優(yōu)勢(shì)
常識(shí)會(huì)告訴我們，一個(gè)人掌握的技能越多，越面面俱到，那么他極有可能每一樣都做的不夠出眾，表現(xiàn)平平。因?yàn)?，精力和時(shí)間是有限的，同樣的時(shí)間和精力分散使用，其結(jié)果可想而知。但如果將精力和時(shí)間長(zhǎng)期專注在一個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)焦點(diǎn)，那么就更有可能獲得成就。
基于這樣的常識(shí)，我們?cè)谧龀鲞x擇的時(shí)候，往往會(huì)更傾向于專家品牌。舉一個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦樱偃缥覀兊挠H人需要做心臟搭橋手術(shù)，有兩位專家供我們選擇，A專家是心臟病?？漆t(yī)生，只專注心臟病?？?，不涉足其它領(lǐng)域。B專家除心臟病專科外，在牙科領(lǐng)域也很專長(zhǎng)。 如果讓我們選擇，我們首選哪位？我相信大家?guī)缀醵紩?huì)選擇A專家，因?yàn)槲覀儽灸艿叵嘈?，A專家更令人放心。也許B專家和A專家在技術(shù)上，在手術(shù)成功率上并沒有太大區(qū)別，但認(rèn)知上會(huì)產(chǎn)生巨大差異，而選擇就恰恰是基于認(rèn)知做出的。
2、資源優(yōu)勢(shì)
社會(huì)發(fā)展的規(guī)律和趨勢(shì)是分工日益精細(xì)化。因?yàn)榉止f(xié)作可以大大降低成本，提高效率，應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的生存環(huán)境?？纯船F(xiàn)實(shí)，一個(gè)普通人的普通生活中，所要使用的商品數(shù)量，不是成千上萬也至少成百上千，空調(diào)是別人做好的，手機(jī)是別人做好的，電腦是別人做好的，甚至連你喝的水，也是由一家專業(yè)的公司所生產(chǎn)，我們?cè)僖膊豢赡芟駜汕昵暗娜祟惸菢?，生活在自給自足的自然經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。
企業(yè)的發(fā)展一定要遵循社會(huì)分工專業(yè)化的規(guī)律。
那品牌為何能從堅(jiān)守專業(yè)化中迸發(fā)出強(qiáng)大的力量呢？
因?yàn)橐詫I(yè)化為標(biāo)準(zhǔn)的取舍行為，能將有限的資源引導(dǎo)到專業(yè)化領(lǐng)域，從而最大限度地創(chuàng)造出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
試想，一個(gè)將所有時(shí)間都用于一個(gè)專業(yè)的人，和一個(gè)將一半時(shí)間用于本專業(yè)，再將另一半時(shí)間用于其他專業(yè)的人相比，最終能在本專業(yè)水平上勝出的是哪一位？長(zhǎng)期來看，前者的可能性更高。
大企業(yè)，將有限資源分散在各個(gè)領(lǐng)域，很可能會(huì)丟掉在原有領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。
而小企業(yè)，如果聚焦有限資源，堅(jiān)守專業(yè)，就有可能形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
春蘭空調(diào)的崛起
今天，我們看到格力在空調(diào)領(lǐng)域非常成功，幾乎成了空調(diào)的代言。但這個(gè)位置原本應(yīng)該是春蘭的。
1985年，陶建幸接過了瀕臨破產(chǎn)的江蘇泰州冷氣設(shè)備廠—春蘭集團(tuán)前身的帥印，次年開展了大刀闊斧的技術(shù)改革，扭虧為盈。1989年江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司正式成立。春蘭制冷成立后，迅速組建了國(guó)內(nèi)一流的全性能空調(diào)生產(chǎn)線，專門生產(chǎn)以“春蘭”牌為注冊(cè)商標(biāo)的系列空調(diào)產(chǎn)品。自此，春蘭集團(tuán)迎來了高速發(fā)展時(shí)期，市場(chǎng)占有率和品牌影響力不斷攀升。
在當(dāng)時(shí)，空調(diào)行業(yè)尚無外資注入，本土企業(yè)也屈指可數(shù)，春蘭憑借著“產(chǎn)品品質(zhì)出色”給市場(chǎng)留下了深刻印象，專業(yè)化、大規(guī)模的空調(diào)工廠也為其擴(kuò)張發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
到了1994年，春蘭的銷售額達(dá)到53億元，凈利潤(rùn)6億元。同年4月25日，由春蘭制冷設(shè)備、春蘭特種空調(diào)、春蘭銷售三家公司共同出資成立的春蘭股份成功登陸二級(jí)市場(chǎng)，股票代碼：600854.SZ。上市時(shí)，春蘭空調(diào)產(chǎn)銷量及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一。相比之下，同年，格力空調(diào)的銷售額僅為6億元。
當(dāng)時(shí)的春蘭在空調(diào)界一時(shí)風(fēng)頭無二，市場(chǎng)占有率曾高達(dá)40%，幾乎是“每賣出兩臺(tái)空調(diào)，就有一臺(tái)可能是春蘭”，市場(chǎng)影響力比今天的格力還要大。一位春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商曾在媒體報(bào)道中介紹曾經(jīng)的“春蘭盛世” 的狀況：“2000年以前，春蘭空調(diào)是不愁賣的。1996年前后，想銷售春蘭空調(diào)的人都得在廠外排長(zhǎng)隊(duì)，那時(shí)賣一臺(tái)春蘭空調(diào)就能賺500元以上。”
也是在同一年，奪得空調(diào)第一名的位置后，“老覺得家電是一個(gè)夕陽產(chǎn)業(yè)”的陶建幸認(rèn)為只有多元化道路才能令春蘭走得更遠(yuǎn)，春蘭集團(tuán)轟轟烈烈的多元化戰(zhàn)略之路也自此邁開。
向多元化進(jìn)軍
1994年，IPO后的春蘭集團(tuán)資本運(yùn)作能力有了很大提升，迫不及待的春蘭將其觸角伸向了其他領(lǐng)域：
同年，春蘭集團(tuán)斥資近20億元啟動(dòng)摩托車項(xiàng)目，年底向市場(chǎng)推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩款高檔摩托車。
1996年，與韓國(guó)LG集團(tuán)開始合資生產(chǎn)電冰箱，并將產(chǎn)品線延伸到洗衣機(jī)、除濕機(jī)行業(yè)。
1997年，兼并南京東風(fēng)汽車有限公司，易名為南京春蘭，進(jìn)入中型卡車市場(chǎng)。
......
此后幾年，春蘭集團(tuán)還涉足能源技術(shù)、電視、IT、金融投資業(yè)、汽車底盤和壓縮機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域，打造“春蘭帝國(guó)”的野心可見一斑。
但輝煌的背后埋下了失敗的種子。到1999年，春蘭在多個(gè)領(lǐng)域發(fā)展受阻，昔日引以為傲的空調(diào)業(yè)務(wù)，銷量開始下滑。
格力抓住了這一機(jī)會(huì)，在此背景下，格力宣布未來只專注于空調(diào)領(lǐng)域。到2017年格力年報(bào)顯示，企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1482.86億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)224億元，股票價(jià)值45.06元。
春蘭2017年年報(bào)顯示，企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收8.18億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1763萬元，股票價(jià)值4.17元。
20年前，春蘭選擇走多元化的道路，格力選擇走專業(yè)化的道路。不同的戰(zhàn)略決策，導(dǎo)致兩家企業(yè)走向了不同的命運(yùn)。商業(yè)和歷史一樣無法假設(shè)，如果春蘭當(dāng)初選擇聚焦，走專業(yè)化的道路，今天的春蘭又會(huì)是怎樣的呢？
改革開放40年，太多輝煌一時(shí)的企業(yè)最終倒下。第一財(cái)經(jīng)作者吳曉波甚至寫了一部《大敗局》來講述這段商業(yè)史。在市場(chǎng)好的時(shí)候，企業(yè)利用資源進(jìn)軍多個(gè)領(lǐng)域都能有不錯(cuò)的斬獲。但當(dāng)市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，那些專業(yè)化的企業(yè)抵御了風(fēng)浪，構(gòu)筑了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)足的發(fā)展。華為是一例、萬科是一例，他們的成功值得研究，值得借鑒。
打造專業(yè)化品牌
如前所述，專業(yè)化不僅能為品牌帶來認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，還能在資源層面實(shí)現(xiàn)聚焦優(yōu)勢(shì)。
定位理論并非完全否定企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，但和傳統(tǒng)理念不同的是，我們更欣賞縱向多元化的發(fā)展模型。最佳的案例當(dāng)屬蘋果公司，在蘋果公司的發(fā)展歷程中，每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊都非獨(dú)立于主業(yè)之外。而恰恰相反，蘋果的每一個(gè)子業(yè)務(wù)，無論是并購(gòu)還是內(nèi)部發(fā)展，其目的都是為了強(qiáng)化主業(yè)的地位。更為重要的是，蘋果沒有將所有的業(yè)務(wù)品牌統(tǒng)稱為“蘋果”，而是分別用獨(dú)立的子品牌加以區(qū)隔：iMac、iPod、iPad、iPhone、iTunes、iOS。
單焦點(diǎn) 多品牌
蘋果就屬于典型的單焦點(diǎn)、多品牌戰(zhàn)略模式。阿里巴巴的發(fā)展軌跡也是屬于此類，圍繞電商發(fā)展出：
B2B：阿里巴巴
C2C：淘寶
B2C：天貓
支付：支付寶
物流：菜鳥
金融：螞蟻金服
......
這樣的模式完全不同于橫向多元化發(fā)展，縱向多元化可以相互加強(qiáng)，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。橫向多元化則難以相互強(qiáng)化，難以形成在某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且耗散資源。
樂視的發(fā)展軌跡就屬于第二種，橫向多元化發(fā)展。
根據(jù)樂視公布的數(shù)據(jù)，2014-2016年，樂視超級(jí)電視銷量分別為150萬臺(tái)、300萬臺(tái)和600萬臺(tái)，累計(jì)銷量已經(jīng)突破千萬臺(tái)大關(guān)。樂視原本是最有希望持續(xù)引領(lǐng)、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)電視的品牌。我不禁會(huì)問：“樂視值多少錢？”在我看來很好算，就是四大傳統(tǒng)彩電品牌價(jià)值的總和。
但后來，樂視創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)賈躍亭試圖把樂視打造成一個(gè)囊括智能電視、智能汽車、視頻、電商等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的商業(yè)大帝國(guó)時(shí)，樂視的大廈就開始震顫了。
后面發(fā)生的事情大家都知道了，我也相信賈總會(huì)東山再起，但很遺憾，樂視已失去了最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。畢竟不是每一位創(chuàng)業(yè)家都可以續(xù)寫史玉柱和喬布斯那樣的商業(yè)傳奇。
總結(jié)：
傳播專家品牌形象之前，首先要有專業(yè)化的戰(zhàn)略。“不做什么”往往比“做什么”還要重要。品牌宣傳就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的表達(dá)。
“好空調(diào)，格力造”就是格力的核心戰(zhàn)略。
“專注住宅地產(chǎn)”就是萬科的戰(zhàn)略表達(dá)。
慈銘在品牌宣傳中強(qiáng)調(diào)自己是“體檢專家”，同時(shí)也傳達(dá)了慈銘的戰(zhàn)略。
在品牌傳播層面，單純提出“專家”概念是不充分的，要整合企業(yè)所有傳播資源圍繞“專家”這一概念展開宣傳，才能取得好的效果。
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