瑞幸的成長過程像是開啟了加速器：從2017年10月首次出現在公眾視野到完成上市，瑞幸只用了短短18個月；13個月后，瑞幸因財務造假風波宣告退市，其后背上巨額罰款處罰；到了2021年6月，瑞幸在痛定思痛中終于將盈虧做到平衡，提前并超額完成盈利目標。
9月21日，瑞幸咖啡發(fā)表公開聲明，宣布公司在重組計劃和資本市場披露方面達到多項“里程碑式”進展。其中，最顯眼的一條是“公司與美國集體訴訟的原告代表簽署了1.875億美元（約12億元人民幣）的和解意向書”，這似乎標志著財務造假事件引發(fā)的系列危機已經過去，瑞幸的經營活動即將重回正軌。
從瑞幸公司自曝虛假交易22億人民幣開始，便有大量聲音認為“隨著該公司披露了涉及數億美元的欺詐案后，瑞幸的旅程開始走向盡頭。”被市場唱衰的瑞幸，結局不外乎兩種可能：或是破產，或被收購。但驚喜的是，本以為它要就此一蹶不振，沒想到最終被市場營救得以光榮“復辟”。
經一事，長一智，吹散資本泡沫后，瑞幸真正回歸了商業(yè)本質。那么，究竟是什么，讓瑞幸能夠絕處逢生，突破困境呢？
說到咖啡，星巴克一定是業(yè)界的最強王者，無論是市場占有率還是品牌知名度，星巴克都可以做到吊打一切，如果把星巴克和咖啡直接畫上等號似乎也沒有不妥。盡管咖啡早在清光緒年間就已經傳入中國，但咖啡文化真正融入中國人生活還得從1999年星巴克進軍內地市場開始算起。在之后22年的經營活動中，星巴克教育并培養(yǎng)了廣泛的咖啡消費人群，其自身也創(chuàng)造了卓越成績，如今以5000多家門店的體量成為了咖啡品牌里的傳奇典范。星巴克有自己獨到的運營模式，門店選址多為高級商圈或中央商務區(qū)等高端消費人群密集的場所，因而客單價明顯高于其他咖啡品牌。星巴克的營銷場景是它最不可分割的優(yōu)質資源，它把場景打造成可商務、可休閑的“第三生活空間”，都市白領喜歡在這里進行一些高效的輕商務活動。而瑞幸主推“新零售專業(yè)咖啡運營商”理念，和星巴克相比，它針對中國精品咖啡價格高、購買不方便的痛點，把目標客群拓展到更廣闊的空間，志在打造出每個人都喝得起、喝得到的高性價比咖啡。在消費者心智認知中，瑞幸便占據了“高性價比外賣咖啡”字眼。瑞幸在發(fā)展初期，依靠“高性價比外賣咖啡”定位激活了市場需求，又通過發(fā)放優(yōu)惠券等補貼方式培養(yǎng)了忠實的客戶群體。彼時，瑞幸一直充當著“叛逆者”角色，雖然它也像其他眾多咖啡品牌一樣將目光投向業(yè)界標桿星巴克，但它是從局外視角解構星巴克的“場景”商業(yè)打法。瑞幸將自身定位放到了星巴克的對立面，希望通過數字技術結合“無限場景”品牌戰(zhàn)略，攻破星巴克所建設的傳統(tǒng)堂食咖啡商業(yè)模式。消費者對高品質咖啡司空見慣，但是極具性價比優(yōu)勢的高品質咖啡眼下只有瑞幸能夠提供。在“無限場景”戰(zhàn)略指導下，瑞幸打掉了空間模式，構造出線上下單、線下自提或派送的零售方式，把在任何場景下都可以喝到現制咖啡變成可能。同時因為經營空間要求極低，瑞幸需要承擔的租金費用也就更少，所以它才能通過壓縮成本來降低產品售價。瑞幸用實力和行動證明，外帶咖啡不需要星巴克式的場景模型。二、圍繞原點人群持續(xù)創(chuàng)新。
瑞幸通過差異化視角將咖啡奶茶化，獲得了創(chuàng)造性的成功。如果為今年夏天的現制飲品做個熱度榜單，那么瑞幸推出的生椰拿鐵一定會是TOP3一般的存在。生椰拿鐵有話題、有口碑、自帶社交屬性，單月銷量超1000萬杯，成為了眼下最時髦的咖啡飲品。而瑞幸將焦點放在生椰拿鐵，為提振自身商業(yè)價值提供了巨大力量，讓身陷囹圄的瑞幸逆風翻盤，重新樹立起正面形象。瑞幸的成功并不是單純依靠運氣，它知道企業(yè)的成果是靠外部消費者創(chuàng)造出來的，只有和消費者締結緊密關系，企業(yè)才能在滿足客戶需求中獲得成長機會。從以前大受歡迎的隕石拿鐵、厚乳拿鐵、瑞納冰到如今出圈的斷貨王生椰拿鐵，瑞幸在抓住了年輕職場用戶的心理需求后，打造出爆款產品，并在營銷過程中時時為產品創(chuàng)造同消費者的互動機會。比如在消費者催貨生椰拿鐵時，瑞幸玩梗式地回應：“我們的產品總監(jiān)已上樹，生椰拿鐵正在緊急補貨中?！?/span>正如瑞幸內部員工透露的一樣，“生椰系列的熱賣的確加速了公司的盈利進程?！比鹦覍⑦\營聚焦這一單品，在今年5、6兩個月連續(xù)實現整體盈利。勝負不在于市場，而在于潛在顧客的心智，瑞幸開創(chuàng)并聚焦生椰拿鐵這一單品，使品牌自身成為了潛在顧客心智中該產品的代表，這是瑞幸實現自我救贖的關鍵。瑞幸上市前曾在招股書中稱，2019年底在門店數量上超越對手星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖網絡。當時除了主品牌積極運籌擴大市場規(guī)模，瑞幸旗下茶飲品牌小鹿茶也在大步向前，吸引加盟。但是事與愿違，上市僅僅13個月的瑞幸緊急退市，加之面臨疫情考驗，只得暫緩門店擴張計劃。2021年1月18日，瑞幸重啟加盟，目前同星巴克仍有1000家門店量的差距。即便小鹿茶處于獨立運營狀態(tài)，但畢竟同瑞幸是十指相連的關系，小鹿茶在財務造假風波中也未能全身而退。又因為其品牌影響力微弱，所以不得不停止加盟，現有門店多數也已經更換為瑞幸咖啡。盡管小鹿茶進攻的是新式茶飲賽道，但小鹿茶的SKU和運營模式同瑞幸有很多重合的地方，在微信里進入二者任何一個的小程序界面都能輕松下單對方品牌的產品，可以說，小鹿茶是換湯不換藥的瑞幸咖啡?！皟墒肿?，兩手都要硬”在商業(yè)世界的邏輯里是行不通的，瑞幸和小鹿茶不分彼此的相容模式是戰(zhàn)略騎墻做法，操縱兩匹大馬以達到并駕齊驅的目的是一件很困難的事，要知道，吸引整個市場是徒勞的，兩個品牌都要收縮經營范圍才能釋放巨大力量。為了消除這一戰(zhàn)略隱患，瑞幸和小鹿茶應該做的，要么是分而治之，獨立運營各自頻道，產品和渠道都分開，瑞幸專注做咖啡，可以附帶小鹿茶的部分茶飲，小鹿茶反之亦然；要么是收縮經營范圍，整合兩個品牌重合的部分，棄用小鹿茶品牌而保留聲量更大的瑞幸品牌。當前瑞幸總部對小鹿茶采取的更名行動顯然是正確的，只有這樣才能更專注地在現制飲品賽道干出實績。可口可樂已故前董事長郭思達認為，兩攤爛生意勝過一攤好生意的傳統(tǒng)觀念是錯誤的，即便它們可以相互分散風險，但它們始終是專注力不夠的爛生意。瑞幸咖啡自我救贖的成功之處，在于它通過聚焦，收縮了經營半徑，將更多精力投射到一個品牌、一個產品。風浪平息后，瑞幸需要新的增長故事，它在未來的商業(yè)競技中能否超越星巴克？讓我們拭目以待吧！
